黄兆勇：“缘与美”变革图强 理性应对危机

翠花

2008年，由于全球金融危机影响，不少珠宝企业受到冲击。但在深圳，记者欣喜地看到，许多企业自觉地把金融危机当作整合与变革的重要契机。缘与美珠宝公司营销副总经理黄兆勇甚至形象地将这次危机比作企业必须跨越的成年礼。他表示，缘与美在金融危机中变革，多少反映了深圳珠宝加工制造业在经济衰退面前，渴望转换角色、产业升级提高的内心愿望。
由橄榄型向亚铃型转化
黄兆勇说，缘与美变革始于2007年中期。近期在业内流传的关于裁员的消息，则是变革释放的信号。不过，黄兆勇并不同意裁员的说法。他对记者表示，公司只是根据市场环境变化进行的一次人力资源合理调配，是公司一项重大战略举措，而且早在危机显现之前，公司就已经整合完毕，并非坊间所谓的应对危机的消极做法。
作为加工型企业，缘与美早在2007年中期就已经从海外顾客那里嗅到了冬天的第一股寒气全球经济开始出现下滑的趋势。此时，公司的高层已开始意识到，作为一个企业，生产的产品如果不能紧贴市场，最终难免要被市场抛弃。黄兆勇表示：缘与美走到今天已经12个年头了。12年里，缘与美创下了同行有目共瞩的喜人业绩，在镶嵌加工方面一直遥遥领先，但作为一个珠宝企业，它也有自身的不足，在危机来临前更需未雨绸缪。
于是，在分析了内外各种因素之后，缘与美决定强化以客户需求为导向的企业经营理念，将工作重点放在提升企业内部管理和员工的工作效率上，在定位上重新做了调整。黄兆勇说：缘与美以镶嵌加工著名，未来两到三年还将以镶嵌加工为主，但核心竞争力应该是产品设计、研发与市场整合营销!与此相应的，正如他所描述的，缘与美公司正逐步从家族企业向以市场需求为导向的现代化企业蜕变，企业形态也由以生产为主的橄榄型向以设计、研发和市场为中心的亚铃型转化，即通过管理提升控制生产成本，将资金重点投入到设计研发与市场上。
生产以市场为导向
亚铃型形态的确立，意味着缘与美在生产上更趋理性化。它以市场为前哨，以研发设计为后盾，使生产出来的产品更加贴近市场、贴近消费者。效率、市场化是缘与美此番变革的关键词。效率，使此前庞大的生产车间迅速瘦身，即定岗、定责，提高生产效率；在管理层上也做了明确的分工，加强了决策和管理的科学性；市场化则加强信息的采集和分析，使研发设计与市场紧密结合。
现在，缘与美上下对效率的要求更加紧迫。公司不管召开什么样的会议，最后都会有一个结论出来。问题出来了，我们就要想办法解决。问题出在哪里，为什么会出现这样的问题，我们哪里做得不够，怎么改进等等。在黄兆勇看来，开会的目的是为了解决问题，而不是有一起嗑瓜子聊天那样简单的事儿。此外，各部门汇报工作时，诸如可能、基本上等含糊不清的词，是坚决杜绝使用的。他要求各部门拿出实实在在的东西来，以数据说事，并最终以决议的形式贯彻执行。
类似的要求，在新成立的部门如市场部更是如此。市场部是指战中心，它负责销售前线的管理和信息采集，为决策部门提供重要依据。因此，对于这样一个部门，再没有比准确更重要的东西了。此外，销售部门也分担了市场信息采集这一重要任务。
事实上，上述所有这些工作，归根到底都是为设计研发部门服务的。只有通过各种有效的信息渠道，掌握住市场的宏观需求，你才能够生产出适销对路的产品，消费者才会买你的账，我们的生产才有意义。黄兆勇说。除了根据各部门反馈过来的信息开发产品，黄总还要求设计师也要走出工作室，贴近市场，广泛与客户交流，进行有针对性的开发。此外，缘与美还创造条件，鼓励和支持设计师参加国内外各种设计比赛，举办设计师沙龙，提升设计师水平。
缘与美这种以市场为导向的改革，最终被证明是颇有实效的。从2008年年初人员调整结束到年底，企业生产效率同比2007年大幅度提高，企业生产管理完成了由粗放式向精细化、流程化管理的蜕变。
淡出一枝独秀
在2008年9月深圳珠宝展上，缘与美公司高调推出首个零售品牌UME，已引起业界的关注。俗话说隔行如隔山。缘与美，作为一个珠宝生产加工企业，要扩展以前并不熟悉的零售市场，其本身的利弊，黄兆勇也不是没有考量过。但黄兆勇表示，加工企业拓展零售，其优势在于产品；但它也有劣势，就是市场灵敏度不高。事实上，综观缘与美公司的改革，其最终的落脚点还在于解决市场灵敏度不高的劣势上。
黄兆勇认为，缘与美拓展零售市场，目前还不是最佳时期。不过，记者了解到，零售目前已跻身该公司四大中心业务之一，订单一枝独秀的局面在此次危机中逐渐淡出。虽然缘与美目前只是为下一步零售市场打基础，但是这个目标看来确实是不远了。缘与美推出的UME零售品牌，不难看出其进军国内外珠宝零售市场的坚定信心。